OKR 做最重要的事（二）- 契合與連結，造就團隊合作
研究顯示，公開的目標，比起保密到家的目標更容易達成
在ＯＫＲ制度中，即使是最資淺的員工，也可以看到所有人的目標
從最上層到最下層
公開透明的制度也是投下了協作的種子
在所有目標及進度都公開的情況下
當今天一位同事進度落後時，所有人都知道
大家也能適時的伸出援手幫助
組織一旦設定了最高層級的目標後
不管是主管或者部屬，都會將每日任務結合最高層級的目標
這個過程我們稱之為「契合」
員工與組織高度契合的公司，績效往往表現越好
一個員工要清楚他做的事情和整個組織目標的連結性
就需要靠清楚且公開透明的ＯＫＲ制度
這樣的制度他連結了個人、團隊、部門到整個組織使命
﹝範例﹞由上而下傳遞目標
假設我們是一個美式足球隊的總經理
所以我的ＯＫＲ就會是
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目標 |
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替球隊老闆賺錢 |
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關鍵結果 |
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當最高層級的OKR設計好之後，就再繼續往下設計
總經理傳達目標給－＞總教練＆行銷副總裁
總教練的目標就是我的關鍵結果－＞贏得超級盃
而他要達到這個目標又有三項關鍵結果
- 每場比賽傳球進攻達300碼
- 每場比賽防守壓制對手得分低於17分
- 棄踢回攻策略排名擠進前三名
而總教練的這三項關鍵結果
又往下延伸變成進攻教練&防守教練&特別隊伍教練的目標
與從同時，行銷副總裁的目標是總經理的另一個關鍵結果（主場入座率達９０％）
於是他擬定了三項關鍵結果
- 球隊品牌升級
- 改善媒體報導
- 重振球場內的宣傳活動
這三項結果又變成行銷經理&公關經理&業務經理的目標
這整個組織的OKR大概會長什麼樣子呢?
大概會是這樣，層層疊疊的延伸下去
此時我們再來檢討一下大家設定的ＯＫＲ是否有問題
以總教練的ＯＫＲ來說，算是設計的相當好
有清楚的目標以及對應的關鍵指標
他和行銷副總裁最大的差異是
他的關鍵指標「很明確」
有清楚的定義數字該怎麼去達到
而行銷副總裁的關鍵指標相對太模糊了
沒有支撐的數據能衡量他怎麼達到關鍵指標
最後，這組ＯＫＲ有一個最嚴重的缺陷
也就是最高層級的目標，是幫老闆賺錢
雖然是很實際目標沒錯
但這組目標卻沒有任何激勵作用
以上的ＯＫＲ制定方法，完全屬於「由上而下」
但這樣的制定方法，往往耗時耗力，對於大公司來說
太缺乏彈性了
可以試試由下而上的制定方法
因為ＯＫＲ是完全公開透明的
當今天最高層級公布了以後
不一定要＂層層佈達＂，可以跳過多個階層也沒關係
大家自己制定自己的ＯＫＲ，並透過時間不斷的修正與調整
便會逐漸和組織的最高層級目標合而為一
理想的ＯＫＲ制度，允許員工制定部分的個人目標
最後產生的結果可能是由上而下的目標佔一半，由下而上的目標也佔一半
重要的ＯＫＲ必須不斷重複地向組織解釋
直到大家都聽膩了，你自己也聽膩了
以橫向共有的ＯＫＲ去連結各個團隊
突破部門各自為政的障礙，提高跨職能團隊合作的效率
明確的指出所有橫向及跨職能合作的關係
以我自己的工作經驗來說
當今天公司有一個新的目標出現時
我認為分配給各個部門的權責不夠清楚
底下的人往往不知道其他部門負責什麼事情
這是一件有點麻煩的事情
當你不知道其他部門的目標是什麼
你往往不知道怎麼幫忙或尋求協助
整間公司沒有一個公開透明的地方
能看到各個職能、各個團隊的目標
最後可能導致的就是工作分配不均
或者有些事情沒有人做，往往都要最後一刻再拖人來完成
這是一件很沒有效率的事情
如果今天公司內部大家能定期更新自己的ＯＫＲ
且公開透明，那你也會對於在手的專案
有多少資源、多少幫助更清楚
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