這期的個案研究
我想是每一家企業在經營過程中都一定會經歷的事情
個案背景如下:
老鷹電子公司, 旗下有一個最賺錢的事業部, 是"周邊設備"事業部
而老鷹電子公司目前正積極地提倡所謂的內部創業
也就是內部人員可以對公司高層進行提案
如果獲得批准則可以獲得75%的資金挹注
老鷹電子會提供新項目的協助以及有優先購股權
目前投資了13個構想, 7個仍處於新創公司模式中
5個被收購, 1個失敗
老鷹電子近年的成長都歸功於收購, 但在新事業體的整合上一直有問題
執行長一直專注於這些新興事業體上
而忽略了最賺錢的周邊事業部, 如今周邊事業部的副總提出不滿
周邊事業部大概佔整間公司銷售額70%; 獲利80%
執行長認為周邊事業部已經是一個成熟低成長的市場
不值得做太多的投入, 所以才把資金一直挹注到新事業體上
而周邊事業部的副總不這麼認為
他要求3億美金的投資, 他認為這樣才可以維持周邊事業部的競爭力
甚至創造更高的營收
執行長面臨的困難即是:
「應該專注於核心事業, 又或者新事業?」
這個個案應該算是滿常見的組織政治問題
畢竟沒有人願意看到自己的部門賺來的錢
卻不用在自己身上, 轉而挹注別的部門
就算他明知道這樣做對公司是好的
但這對於他自己的利益產生衝突, 誰都不會願意
執行長應該要主動讓周邊事業副總主動退讓
但不能是用強硬的手段
畢竟這個事業部是副總一手帶大的, 若他離職
會對公司帶來很大的損傷
先跟副總釐清
事業部的機會在哪? 目前面對怎麼樣的挑戰?
對於市場環境, 產業限制, 資本壓力, 競爭對手進行更深更廣的討論
共同想出計畫及方針
透過這樣的方式能讓副總感受到執行長不是一昧地否決自己的部門
而是我們"共同"討論出來的結果
最後可能不會有3e美元的挹注, 但也會獲得一些投資
歷史上這種案件層出不窮
像是當年的柯達Kodak
高階主管就是偏好底片事業(當時的金牛)
而不去投資數位事業(明星事業)
如今Kodak在數位影像市場輸的一蹋糊塗
身為執行長除了協調各部門的資源外
也要很清楚未來產業; 市場的走向
若今天分析到後面, 還是覺得周邊事業部未來沒什麼希望
而副總裁依然不肯退讓, 那或許讓他退場也是一個方法
畢竟有些高層會活在過去的榮耀當中
不懂得與時俱進,
那公司也要懂得斷捨離, 往正確的方向前進
像Intel ; IBM ,都曾做出重大的轉型決定
中國的海爾也是
若沒有當初的斷捨離, 豈能造就今天的繁華
可能有人會覺得這樣太殘忍了
沒有人情味
但..商業的本質即是如此
不進則退
想要生存就要懂得進化
而沒辦法進化的, 就要割捨
這也是為什麼有人把商業比喻成有機體一樣
生物在進化的過程中
一定會順應著環境(市場), 發展出不同的器官(事業體)
而隨著環境變化, 逐漸不適用的器官就會退化, 被淘汰
這個個案也讓我們了解到
為何很多人會說BCG矩陣不好用
其實不是不好用
BCG矩陣的劃分不難, 相信老闆經過研究後都可以判斷誰是金牛, 誰是明星
重點是後面各個事業體的配合
這牽扯到組織設計; 統御能力; 組織政治; 賞罰制度
BCG矩陣只是一個開始
後面該怎麼執行就是靠經驗及智慧了
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