個案背景:
這次的公司, 主要商品為腳踏車的煞車器
業務範圍包含: 歐美, 亞洲, 等等市場
產品毛利率高達20%-30%
但公司整體獲利持續下滑
董事長兼總經理的安德, 打算推動與經銷商合作的, 協同開發模式
跳脫以往都是由產品開發部門主導的研發行為
而董事長會有此想法的原因, 除了因為近年來獲利持續下滑以外
最近在韓國, 有一項專案就是採取了這樣的開發模式
由行銷部主導的專案, 透過和當地的品牌零組件廠商協同合作,
最後開發出一 款極具競爭力的產品
故, 董事長想要將這樣的營運行為發揚光大
但這樣的想法, 受到了幾項困難
1.技術導向->顧客導向
以往由技術導向的公司, 公司的主軸肯定是研發部
如今要轉變為顧客導向, 當中的溝通協調工作該怎麼進行
合作模式會變成怎麼樣?
這對於產品開發部來說, 都是威脅其地位的措施
會不會從此產品開發部就矮人一截了
整個公司的組織架構必須有所調整
讓行銷部, 產品開發部, 市場部, 能夠有效的溝通
也才能更順利的開發出貼近顧客需求的產品
同時牽扯到的是研發單位的KPI衡量方式
以往都是技術導向, 衡量方式可能會是一年內須開發X種新品
如今要轉型成, 顧客導向, 便不可能用同一種指標
2.舊有的經銷商合作模式
以往這家公司, 都是研發開發出新產品
就由業務單位去找經銷商, 找通路接洽 的販售行為
如今轉變為顧客導向, 變需要找幾家夠大家, 市場夠大的經銷商
來做協同開發, 這對於業務人員來說
整個銷售的行為是大改的
如果各地區的子公司, 在能力, 人力, 資源都相對不足的情況下
做太大的變動, 可能導致銷售人員離職
轉型不成, 反而會傷了原本的業務
在我看來, 這家公司的轉型是勢在必行的
現在的市場, 越來越講究的就是"消費者體驗"
研發單位, 閉門造車實在不是好的方法
就算你的技術再高超, 研發再強
出來的產品, 沒有切中客戶所需, 那也是被淘汰
而轉型
首先做的是策略的調整
策略調整後, 影響到的就是組織的架構
各部門的合作方式, 各部門的績效考核, 最終造成各單位做事內容的改變
這不是一個可以躁進的過程
過度強烈的轉型, 往往造成人員的不適應, 導致人員離職, 士氣低迷等等
公司可以試著將專案開發的占比慢慢拉高
透過更多專案的實施及獲利, 相關的經驗也會讓參與人員更有信心
有了實際的財務數據之後, 也能讓所有人相信, 這樣的模式是對公司更好的
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