今天的分享是2018/12月的哈佛商業雜誌上的個案
個案背景大致如下:
主角是一位系統公司的財務長
而這家系統公司屬於某一個大的控股集團旗下的一員
財務長上頭則是有一位專門聘用來改善財務績效的執行長
而目前最大的問題就是
系統公司底下的"小岩城工廠"
歷經了先前的財務緊縮狀況
公司不斷地砍福利, 並實施所謂的[勒緊腰帶措施],希望員工能夠共體時艱
如今財務績效已有所改善,但是整個小岩城工廠的工作氣氛卻變了調
員工如今只是來上班, 準時打卡上班下班
同事間彼此不交流, 形同陌路
可以說是毫無社群意識(sense of community)
員工表示: 感覺公司總部都只重視獲利, 過去幾年所做的一切都是為了錢, 而非為了人
根據財務長的實地探訪和與人力資源主管和執行長的會議上
執行長主張 , 那就裁員吧, 把這些有毒的人(缺乏工作熱情)都替除掉
但人力資源主管有不同的看法, 他認為, 這些員工都是當初一起共體時艱過來的
應該要想辦法讓他們重拾熱情, 況且如果裁員也會讓外界對公司產生負面的看法, 認為公司不照顧員工等等
財務長夾在中間也陷入了兩難, 到底是該繼續篩檢支出裁員
還是要想辦法重拾員工的熱情呢, 但是這畢竟也不是他份內的工作 (應該是人資的)
以下是我對於這個個案的想法:
1.文化-策略-執行 三環鏈
如果有看過我之前分享的個案, 應該對於這個概念不陌生
這也是我的指導教授, 林豪傑教授不斷教育我們的一個觀念
文化是一切的基礎
有好的文化, 才會誕生出好的策略, 才能有高效的執行
當初這家系統公司因為控股公司的要求, 或者說是被檢討財務績效
因而要縮減開支, 導致員工的薪資縮水, 一些福利措施被砍
最後導致於員工對於公司的心態改變, 整個文化走鐘, 甚至可以說是有毒的(Toxic Culture)
而如今對於上層來說
看到財務績效好轉 (表面)
卻沒看到這個好轉的財務績效, 表面之下的波濤洶湧(隱藏面)
管理層不斷地追求表面績效, 導致整個公司文化變調, 長期來看投資報酬率絕對是負的
只是時候未到
就像你只看到冰山的一角, 卻不知眼前的航行何時會觸礁
這也是管理上的一個盲點
因為高層沒有實績參與工作情形, 它們只看的到數字, 看的到表面
如果沒有實施所謂的走動式管理, 明查暗訪, 是很難知道組織的內裡的
所以改善公司的文化, 絕對是這間公司目前最重要的議題
2.如何改善文化
只要是談策略, 談商業模式, 談公司
其實不免俗的, 最終都會談到所謂的公司文化
文化這東西很玄
兩家公司, 就算產品一樣, 策略方向一致, 但當文化不一樣的時候
所表現出的績效也會截然不同
文化, 就好比是社會意識一樣, 可以把它視為公司意識的集合體
要怎麼影響文化, 甚至碩造文化, 這就是一門大學問了, 今天先不談這塊
我們先專注於這個個案上, 這家公司該如何進行下一步
簡單的二分法
1.裁員
2.文化改造
以碩造文化來說
你招新人進來, 去影響他會是比較容易的
而要改變舊有人的習慣, 會花費更多的功夫
所以在進行以上的二分法選擇時
最需要管理層關注的是
公司作業上的"隱性知識"的多寡
也就是那些不存在於操作手冊上, 公司SOP流程裡不會寫的隱性知識
拿我們公司來說, 太多行業知識, 實務做法, 系統bug以及解法都存在於顧問的腦子裡了
對於新人來說, 這些東西都沒有一個所謂的"圖書館", 可以讓我們去做翻閱或學習
我們能做的只有"問", 或者實際去撞, 自身體驗成長
所以我們公司的隱性知識, 絕對是遠大於顯性知識的
在這樣情況的公司, 若進行大量裁員, 公司絕對會經歷很大的撞牆期
那當然就不可行
那我們來看看第二種作法: "文化改造"
文化改造最重要的第一步
我認為就是, 取得高層的支持
第一, 要先改變執行長的想法, 執行長的投入, 並且讓員工看到絕對是最重要的
執行長必須要出來向員工喊話, 招開員工大會
並且讓員工參與流程, 傾聽意見, 而不是躲在後面只看財務績效就決定要裁員
過度重視短期績效往往是人的通病, 但在文化這東西上, 眼光必須要放遠
賦予員工工作的成就感, 往往是提升文化的關鍵
第二, 取得控股公司的支持, 如果控股公司不斷地緊盯財務數字
想必執行長也很難施展拳腳
所以第二步就要獲得控股公司的支持, 向他們說明長期願景
訂定長期目標, 及相關的長期財務數字
有了這兩項共識之後, 進行的文化改革才有可能成功
再以我自身的工作來說
我是幫人導入ERP的顧問
常常會發現一點
公司高層往往把導入ERP想得太簡單了
它們可能以為就像買個POS機, 安裝個office一樣
但是事實上導入ERP的過程
是會改變整個組織的作業的, 甚至影響到文化
原本沒有稽核的點, 現今可能會需要稽核了, 這就會產生改變
原本不用做的事情, 現今可能會增加作業人員的工作量, 這也會產生改變
而管理高層的認知不足, 往往也會是我們增加導入困難
身為高階長官, 應該要提升底下的人對於導入系統的認知
並且碩造願景, 讓大家一起共體時艱
一個好的導入, 高層的態度往往也是較正向的
總結:
當你今天身為領導高層
或是一個team的leader好了
千萬不要只關注單一指標(像是財務績效)
當你打算實行一項政策時
需想到他會勾起什麼隱性的波瀾, 事先想好配套措施, 甚至預防
這才是好的公司政策應該要有的格局
再次重申
文化-策略-執行
文化才是一切的根本
就像公司的根本是人一樣
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